【软件】论财务共享服务建设定位

财务共享服务从上世纪80年代诞生以来，凭借自身在支撑公司战略发展、提升公司风险管控、提高公司财务工作质量与效率和节约公司运营成本等方面的优势，深受大型企业集团财务管理变革的青睐，得到了广泛地应用，受到了一致地认可。

财务共享服务建设是对公司财务工作的一次重大管理变革，是关乎企业管理全局的一次重大管理变革，要打赢这场管理变革之战的关键在于对财务共享服务定位的精准把控。

定位是基础，是前提，目标是战略，是源动力。对任何事情而言都是先有定位后有目标，只有准确的定位才能找到切实合理的发展目标，没有准确可行的定位，即使制订再好的目标也是空中楼阁。

总结国内外财务共享服务建设经验，财务共享服务应定位“服务、专业、监控和价值”，四个定位的关系是：服务是基础、专业是保证、监控是手段、价值是目标。

财务共享服务明确定位后，目标也就明确了，即：以客户需求为导向，以优质服务为载体，以专业与监控为把手，以价值提升为目标，按照专业化管理、市场化运营、信息化集成的总体思路，建成高效、专业、统一、规范的财务共享服务中心，将财务共享服务中心建成财务专业服务中心、财务规范监控中心、财务人才培养中心、财务专业知识输出中心和财务数据价值创造中心。

财务共享服务定位也决定了财务共享服务中心的责权利内容。依据中心“服务、专业、监控和价值”四个定位，确定中心职责为：向总部和企业提供会计事务性和专业性服务和支持，发挥会计监督和管控作用，输出会计专业知识和人才，确保会计信息安全与保密，挖掘会计数据和人才价值。

按照“责权利对等”的原则，应以责为中心，进行以责定权和以责定利，力求做到“责权相称”和“责利相称”。

为了实现“责权相称”，应明确赋予财务共享服务中心会计业务处理和会计人才基础培养的唯一权、会计专业监督和管控权、会计数据保存权和授权下的使用权、发布权。避免出现“责大于权”的情况，比如一味强调服务，而忽视相应的监督和管控权，明明企业发生的某笔业务不符合总部规定，共享中心无权管控，只能按照企业意愿被动做账，日后一旦出现问题，共享中心难逃责难，沦为“替罪羊”；同样，也要避免出现“权大于责”的情况，应明确中心监督和管控权就是会计专业监督和管控，其监督和管控依据是会计准则，财经纪律、总部会计核算制度及相关规范性文件，不同于企业的业务管控，业务管控依据总部和企业的相关管理制度（总部和企业出于方便工作的目的，可以下文委托财务共享服务中心代其执行部分业务管控的职责），避免出现监督和管控权扩大化，出现共享服务中心对企业的经营活动指手画脚，阻挠和限制企业正常经营活动，引发矛盾冲突。

为了实现“责利相称”，应明确共享服务中心薪酬水平和建立以绩效为导向的薪酬体系。避免出现“责大于利”的情况，比如：共享服务中心工作强度大，背负的管控责任多，而薪酬水平比以往不升反降，就会出现人员招聘困难，员工队伍不稳和纷纷逃避责任的情况；同样也避免出现“利大于责”的情况，比如：共享服务中心薪酬水平定的过高，会引起留在企业的财务人员不满，出现不配合共享工作，甚至出现消极怠工的现象。

财务共享服务定位还决定了中心与总部、企业三者之间的关系。

一是总部定位战略、政策与管控中心，总部财务部门专注于集团战略管控，负责规划财务战略，制定财务政策与制度，确定财务业务标准，规范和统一财务业务流程，组织财务监管和考核等管控型工作，按照服务水平协议使用（购买）中心的服务，总部财务部是领导企业和中心推进财务共享服务建设的责任主体。

二是企业定位生产、经营与科研运行中心，接受总部的统一领导，负责落实总部下达的业务绩效，对企业业务本身及其原始单据的合法性、真实性和完整性负责，向共享服务中心提出企业经营管理核算要求，企业财务部门专注于企业的核心业务，负责支持企业业务决策，负责企业财务预算、预测与分析，负责财务业务管控，负责税务申报与沟通等经营型和现场型工作，按照服务水平协议使用（购买）中心提供的服务，企业财务部是本企业共享服务模式下财务业务和人员优化调整的责任主体。

三是中心定位服务、专业、监控和价值中心，接受总部的统一领导，负责为总部和企业提供高效、专业、统一、规范的会计核算、报表出具、资金结算和专业培训等事务型和专家型工作，负责会计专业监督与管控，负责新入职财务人员培训，负责挖掘会计数据价值，按照服务协议为总部和企业提供服务，对服务的准确性、规范性、及时性负责，中心是落实财务共享服务建设与运营的责任主体。